Mein Vater ist Volkswirt (mit Nebenfach Recht (-; ) und Verbandsgeschäftsführer – heutzutage im Ruhestand.
Und er war über viele Jahre felsenfest davon überzeugt, dass er in seinem Verband keinen Juristen braucht (sondern vielmehr klassische Volkswirte und -innen).
Das ist insofern bemerkenswert, als mein Vater im Laufe seines Berufslebens sehr erfolgreiche insgesamt vier Verbände und eine GmbH gegründet und geleitet sowie an der Gründung und dem Betrieb zahlreicher weiterer Organisationen mitgewirkt hat. Er beschäftigte Mitarbeiter, schloss Verträge, mietete Geschäftsräume, beantragte und verantwortete Förderprojekte, arbeitete mit Unternehmen, Ministerien und anderen Organisationen zusammen und traf jeden Tag Entscheidungen, die auf die eine oder andere Weise rechtliche Auswirkungen haben konnten.
Aber einen Juristen?
Brauchte er nicht. Wollte er nicht.
Dachte er.
Dann kam ich.
Zugegeben: Ganz freiwillig hat er seine Meinung nicht geändert.
Als ich beim Landesverband der Baden-Württembergischen Industrie – dem heutigen Unternehmer Baden-Württemberg – anfing, war ich unter knapp zehn Kollegen die einzige Juristin.
Mein Vater war gleichzeitig mein Chef.
Was allein vermutlich schon genügend Stoff für einen eigenen Artikel bieten würde.
Für unsere Zusammenarbeit galt allerdings von Anfang an eine ziemlich klare Regel: Im Büro war er mein Chef und ich eine seiner Mitarbeiterinnen. Dass wir miteinander verwandt waren, spielte dort keine Rolle.
Eine Sache änderte sich trotzdem ziemlich schnell.
Wenn irgendwo im Verband eine rechtliche Frage auftauchte, landete sie bei mir.
Erst gelegentlich.
Dann häufiger.
Und irgendwann ganz selbstverständlich.
Und plötzlich war Recht überall.
Da waren Verträge, die geprüft oder gestaltet werden mussten.
Arbeitsrechtliche Fragen.
Mietrecht.
Datenschutz.
Förderbedingungen.
Internationale Projekte.
Gesellschafts- und vereinsrechtliche Themen.
Und schließlich sogar die Verschmelzung zweier Verbände.
Das Interessante daran war: Keines dieser Themen kündigte sich vorher mit den Worten an: „Achtung, hier kommt jetzt ein rechtliches Thema.“
Es begann häufig mit einer harmlosen Frage.
Oder einer Entscheidung, die getroffen werden musste.
Oder einer Idee, bei der jemand irgendwann fragte: Können wir das eigentlich so machen?
Und genau an dieser Stelle wurde aus der vermeintlich überflüssigen Juristin plötzlich eine ganz praktische Ressource.
Vielleicht hatte mein Vater aber auch ein bisschen recht.
Denn was er tatsächlich nicht brauchte, war jemand, der ihm bei jeder Idee zunächst einmal erklärte, warum sie (rechtlich) nicht funktionieren kann.
Er brauchte auch keine seitenlangen Gutachten über Probleme, die er vorher noch gar nicht hatte.
Und schon gar niemanden, der bei jeder unternehmerischen Entscheidung reflexartig auf die Bremse trat.
Was er brauchte – und was vermutlich jedes Unternehmen braucht –, war jemand, der verstand, was er erreichen wollte, die rechtlichen Risiken erkannte und dann dabei half, einen gangbaren Weg zu finden.
Vielleicht lag sein anfänglicher Argwohn gegenüber Juristen also weniger darin, ob er juristische Kompetenz brauchte. Sondern darin, was wir beide unter juristischer Beratung verstanden.
„Geht nicht“ ist schließlich noch keine Beratung.
Diesen Gedanken habe ich aus unserer Zusammenarbeit bis heute mitgenommen.
Natürlich gibt es Situationen, in denen die juristische Antwort schlicht „Nein“ lauten muss.
Aber sehr häufig ist damit die eigentliche Arbeit noch nicht beendet.
Dann lautet die nächste Frage:
Wie geht es stattdessen?
Kann man einen Vertrag anders gestalten? Eine andere Struktur wählen? Ein Risiko begrenzen? Verantwortlichkeiten anders verteilen? Einen Prozess verändern? Oder das unternehmerische Ziel auf einem anderen, rechtssicheren Weg erreichen?
Genau dort wird juristische Beratung für mich interessant.
Nicht als Verhinderungsinstanz, sondern als Teil der Lösung.
Und dann wurde die Sache international.
Zu meiner Tätigkeit kamen ziemlich schnell, zunächst vorallem dank meiner umfänglichen Sprachkenntnisse, internationale Projekte hinzu – unter anderem in Mexiko, im Donauraum und in Ghana.
Spätestens dort reichte es ohnehin nicht mehr, ausschließlich in juristischen Kategorien zu denken.
Plötzlich saßen Unternehmen, Verbände, Ministerien, Fördergeber und Projektpartner aus unterschiedlichen Ländern an einem Tisch. Unterschiedliche Rechtssysteme trafen auf unterschiedliche Arbeitsweisen, Interessen und Kulturen.
Da half es wenig, nur zu wissen, was in einem Gesetz steht.
Man musste verstehen, wie die Beteiligten funktionieren, welches Ziel sie verfolgen und wie man aus sehr unterschiedlichen Voraussetzungen ein gemeinsames Projekt macht.
Vielleicht begann genau dort das, was ich heute als integrale Unternehmensberatung bezeichne.
Hat mein Vater am Ende also zugegeben, dass er sich geirrt hatte?
Nun ja.
Wer Väter kennt, weiß, dass man seine Erwartungen an solche Momente nicht zu hoch hängen sollte.
Aber ich durfte ihn und meine Kollegen über viele Jahre in rechtlichen Fragen beraten. Später habe ich zum Forum Luft- und Raumfahrt Baden-Württemberg e.V. gewechselt, das er ebenfalls leitete, bis ihn der Vorstand vor zwei Jahren in den Ruhestand verabschiedet und mich zur Geschäftsführerin berufen hat. Und die Frage, ob ein Verband überhaupt juristische Kompetenz braucht, stellte sich irgendwann nicht mehr.
Ich werte das einfach mal als „Schuldeingeständnis“.
Und was habe ich daraus gelernt?
Vielleicht vor allem dies:
Gute juristische Beratung erkennt man daran, wenn derjenige, der eine Entscheidung treffen muss, nach der Beratung besser entscheiden kann als vorher.
Mein Vater war Volkswirt.
Ich bin Juristin.
Er wollte wissen, wie wir ein Problem lösen.
Ich wollte wissen, wie wir es rechtssicher lösen können.
Und irgendwann haben wir festgestellt:
Das eine funktioniert erstaunlich gut mit dem anderen.
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